International Business studies



Analyse the reasons why international managers must be skilled at weighing an array of environmental factors before doing business abroad


Word Account: 2197


‘The firm in its business environment is similar to any living organism in the natural environment—survival an prosperity comes to those that are best able to adapt to their



—Palmer A. & B. Hartley (2002)



‘One thing is clear. Even if you’re on the right track you’ll get run over if you just sit there!’


—Sir Allen Sheppard (1993)




Nowadays, the acceleration of globalization has pushed international business into an era of uncertainty. Rapid developments in aspects such as political, economic, social and  technological  make  business  environment  less  predictable.  As  Bartlett  and Ghoshal   (1989)   observed,   ‘watershed’   emerged   in   1980   when   the   trend   of globalization became inevitable. Some large players survived by utilizing transnational strategy based on comprehensive environmental analyses, whereas many failed to adapt to the turbulence at macro and micro level and eventually faded away. Hence, a thorough understanding of environmental forces can be a matter of life and death. Fundamentally, three layers of environmental influence should be  taken into account.   Firstly,   the   external   macro-environment   which   refers   to   the   broad environment outside industries and markets (Campbell etc. al, 2008) can be of vital importance due to its incidence and intensity. Secondly, external micro-environment can be decisive because it has significant impact on particular industries and markets. Thirdly, the internal environment within specific organizations will indicate potential strengths and weaknesses (Stonehouse etc. al, 2000).  This essay will analyse the external environment and argue the importance of analyzing environmental forces by using ‘PEST’ approach, ‘globalization drivers’ (Yip, 1992) and ‘five forces’ (Porter,





Political environment  is  the first,  and  for  most,  decisive  factor  which  should  be weighed by  managers before doing businesses abroad. However, it is also widely


accepted political environment is one of the least predictable business environments because of its dynamic nature (Palmer & Hartley, 2002). Political influences deriving from  subnational  (e.g.  local  authority),  national  (e.g.  national  government)  and supranational (e.g. WTO, NAFTA and EU)  level will all alter the strategies and impinge considerably on both entry and profitability of specific business. Normally, MNEs (Multi National Enterprises) may benefit a lot from the multilateral agreements made to reduce trade barriers such as tariffs, quotas and subsidies. Because of the reduction of trade barriers, MNEs get the chance to achieve economies of scale (Campbell etc.  al, 2008) by expanding their sales in a global market. However, in some circumstances, political environment can make it almost impossible to carry out business activities in particular parts of the world. Take China for instance, before the

‘reform and opening-up policy’ carried out in 1979, hardly can foreigners be seen in China,  not  to  mention  FDI  (foreign  direct  investment).  Because  of  the  political ideology (Daniels etc. al, 2001) then, the whole country was isolated from external environment and the domestic market  remained highly exclusive. Thus, albeit huge potential market, doors were closed no matter what kinds of business who wishes to exploit this new world. Likewise, political risk (Houston, 2008) in Lybia also makes it extremely dangerous to invest because political unstability will, more than  likely, make all the investment in vain.



While political variations will certainly have a significant impact on the macro-environment, turbulence within micro-environment can be inevitable. On the one side, car  industry giants such as Ford and Mercedes took the decision to form joint ventures with Shanghai  Automobile Company and Beijing Jeep Company to take locational advantages of both cheap labour and the tax preference provided by local authorities. This kind of ‘government driver’ (Yip, 1992) at micro level plays a vital role in decision making. On the other side, sensitive industries like military and oil industry in many mixed economic systems are completely nationalized and owned by the government because these industries are closely connected to national security. According to Porter (2004), due to the regulatory and legal constraint produced by the


government behind, ‘the threat of new entrants’ can be minimized to a large extent and thus it becomes impossible to enter such industries. Clearly, managers should be skill at analyzing all these political factors to seize the opportunities and circumvent threats.



Also, as well as political factors, economic turmoil can be of great significance. In this era of ‘global village’ (Levitt, 1983), instead of economic fragmentation, national economies become more interdependent and countries throughout the world start to be intertwined by economic bonds (Monye, 2000). Not only economic environment change at international level such as financial  turbulence and exchange rate will dramatically influence the profitability of MNEs, but also variations at national level like interest rate and cost level (labour, energy, logistic and materials) can be crucial. Obviously, some positive effects which are related to official fiscal and monetary policy do facilitate the competitiveness of MNEs. For instance, the issue of exchange rate between China and the USA has been a heated debate for a long time. One of the reasons why Chinese government  opposes the appreciation of Yuan is because a relatively  weak  Yun  compared  with  US  dollars  can  make  Chinese  exports  more competitive and thus profits as well as trade surplus can be more likely to be achieved. However, an array of negative impact also can be noticed. From ‘the great depression’ (1929-1933) and to ‘the financial crisis’ (2008), the ‘herd behavior’ resulted from economic recession will eventually lead to massive bankrupt and unemployment and not a single  industry can escape from these negative impacts(Mcdonald & Burton,

2002). Despite the fact that it is the deregulation of banking industry to be blamed, systemic   infection  quickly  became  widespread  and  penetrated  through  national boundaries using robust financial markets. As a result, businesses from traditional to e-business, industries from real estate to manufacturing, markets from international to domestic were trapped into dilemma.



Similarly, economic environment change influence does not stop at macro level;


micro-environment may be affected as well. As Yip (1992) noticed, low cost of


labour, material and logistic advantages within an economy will play vital roles as


‘cost drivers’ to cut the cost and enhance profitability. Manufacturing giants like Foxconn chose  to establish factories in Shengzhen (China, manufacturing hub) to benefit from locational  advantages (e.g. labour and logistic advantage).Whereas in some other situations, negative economic forces can wipe out the profit easily. As the disturbing housing bubble in China becomes bigger, government has no choice but to intervene by employing interest rate. While real estate companies become more and more  worried  about  the  increasing  stock  and  fragile  capital  chain,  people  will reconsider  the  rising  pressure  from  mortgage  loan.  Consequently,  the  financial pressure  and  huge  stock  which  acts  as  substitute  threats  will  lead  to  increasing bargaining power of the buyers (Porter, 2004) and thus considerable profits will be cut. Obviously,  managers  must  be  good   at  distinguishing  between  advantages  and disadvantages brought by economic changes in order to make better strategy.



Moreover, social impact can also influence the business strategy and company culture. As   Palmer   and   Hartley   (2002)   argued,   we   are   experiencing   unprecedented acceleration  of  social  changing  which  results  in  a  tow-way  relationship  between business  and  society.  On  the  one  hand,  emerging  businesses  such  as  Ebay  and Groupon are transforming the shopping habit. Whereas on the other, social elements like cultural background are pushing forward innovations which make products more environmentally friendly. Apparently, it might be evident that  socio-demographic changes can trigger a tidal wave in business environment and bring both opportunities and disasters. With the trend of global homogenization, businesses are making a big fortune by selling their standardized goods and services. According to Levitt (1983), due  to  inevitable  trend  of  globalization  happened  in  political,  social,  economic, technological aspects, the world has been driven towards ‘converging commonalities’. In other words, the preferences of customers tend to be the same gradually and MNEs can achieve economies of scale by providing the same goods and services all over the world. However, the constantly changing population structure  may lead to reform. According to statistics done by OECD (1998), population above 65 was 12.3%  in


1980 and it is estimated to be well over 21.0% by 2030. The global trend of aging population  may  well  alter  the  youth-oriented  dominance  in  market  and  bring  in emphasis on quality and durability instead of fashion and short-life (Palmer & Hartley,





In addition,  socio-demographic  change  can  be  greatly  influential  at  micro  level. Clearly,  cultural  assimilation  does  play  a  positive  role  in  helping  companies  to penetrate through cultural boundaries. Take Japan video game industry for instance, big  players  like  Sony  and  Nitendo  benefit  a  lot  from  the  cultural  assimilation produced by the prevalence of animations and  comics. Also, because of a robust industry chain from animation creation to video game production, Japan will act as a

‘leading  country’  and  this  ‘market  driver’  (Yip,  1992)  will  certainly  benefit companies involved a lot. Nonetheless, some social trends on the other hand may act as obstacles and make it difficult to entry mature industries. With the proliferation of Americanization, it seems that fascinating products provided by Apple drive everyone crazy and make customers queue all night to buy them. While owning an i-phone4s seems to be fashionable and numerous people have become loyal to Apple, the brand loyalty and the following high switching cost make many other rivals’ efforts in vain. Hardly can potential entrants get in this market, nor can rivals come up with ideas to persuade customers to switch to their products. As Porter (2004) explained, due to the loyalty and relatively  high switching cost, the threat of new entrants and substitute products can be largely minimized and again make it difficult to enter and compete. Therefore, it is vital that managers take socio-demographic factors seriously so as to seize the potential customers and predict the future trend.



Last but not the least, technological development can be essential because it generates changes in all aspects mentioned above. The history of human beings has been always accompanied with  technological revolutions which were considered as engines of development.  Ever  since  the   Industrial  Revolution  happened  in  1830s,  rapid technological developments in aspects such as  telecommunications, transportations


and information  technology  have  fundamentally  changed  normal  life  as  well  as business  environment. As Palmer and Hartley (2002) contended, it is essential for companies to keep an  eye  on both rivals but emerging technologies. Admittedly, almost every technological  breakthrough which can be applied to normal life has brought  convenience  as  well  as  profit.  For  example,  breakthrough  in  developing microprocessor pushed forward the development of smaller  personal computer and thus the proliferation of CAD (computer-aided design) became possible. Consequently,   advanced   robots   in   high-tech   factories   make   mass   production achievable. Similarly, the development of transportation has cut the logistic cost to a large extent and increases the profitability of many companies. However, benefits are always closely followed by potential problems and risks.  As advanced information technologies are largely involved in management of business, it is not uncommon to see commercial fraud or leak of trade secret occurs frequently because of the bugs in those managing systems and software.



There is every indication that changes of technological environment at micro level can also be of  immense significance. As Hayes and Abernathy (1980, p. 66-76) stated,

‘success in most industries today requires an organizational commitment to compete in  the  marketplace  on  technological  grounds’.  Similar  idea  was  shared  by  Rosa Gomez Dierks (2001, p. 189) who pointed out we have stepped in an era of ‘survival of the smartest’. In other words, it is the investment on technological field that can be decisive. According to statistics provided by Pharmaceutical Research and Manufactures   of  America  (PhRMA,  2004),  the  investment  on  R&D  spent  by pharmaceutical companies in the USA rocketed from $6 billion (1980) to $39 billion (2004). As a return, annual approvals of innovative new drugs increased dramatically from 13 to 53 which may indicate significant rise in profit in global market. This kind of ‘cost driver’ (Yip, 1992) will help companies to achieve constant  innovation as well as economies of scale in order to survive in hypercompetition. Nevertheless, dilemma caused by technological variations also happens. Microprocessor oligopolies like Intel and AMD strictly restrain the information about their new researches and


outputs to ensure monopoly in IT industry. According to Porter (2004) five forces theory, this kind of resistance offered by existing companies will lead to high entrance requirement and thus to carry  out business in such kind of field can be more than difficult. Apparently, managers are supposed to consider all these rapid development and keep up with the pace to perpetuate their own competitiveness.



In conclusion, as all these evidences have been shown above, it is unambiguous that environmental  turbulences  not  matter  at  macro  or  micro  level  will  interact  and reinforce each other to bring both profitable opportunities as well as fatal catastrophes. As it can be argued that successful managers are those who have a proactive vision in rapidly changing environment and are well-prepared to meet the uncertain challenges ahead (Morrison, 2002). More importantly, environment changes can vary considerably from market to market, from industry to industry and from business to business. Therefore, managers should be aware that instead of taking a leap of faith it is strategy based on thorough and ongoing-based analyses of the external enforces that can play a significant role leading companies on the way to long-term success.







  1. Bartlett,C.A.& Goshal, S. (1989), Managing Across Border: The Transnational


Solution, Boston: Harvard Business School Press




  1. Campbell,D., Stonehouse, G. and B. Houston (2008), Business Strategy, Oxford: Elsevier Ltd.


  1. Daniels,J.D. , Radebaugh, L. H. and P. S. Daniel (2001), International Business: Environment and Operations 10th Edition, New York: Pearson Education




  1. Dierks, R. G.  (2001),  Introduction  to  Globalization:  Political  and  Economic


Perspectives for the New Century, Chicago: Burnham Inc. p.189




  1. Hayes,R.H. & W. J. Abernathy (1980), “Managing Our Way to Economic


Decline,” Harvard Business Review, Boston: Harvard Business Publishing




  1. Hagemann,R.P. & G. Nicoletti (1998), Population Ageing: Economic Effects


and Some Policy Implications for Financing Public Pensions, New York: OECD




  1. Levitt,T.(1983), ‘The Globalization of Markets’, Harvard Business Review 1983


May, Boston: Harvard Business Publishing




  1. Levitt, T. (1990), Thinking about Management, New York: The Free Press




  1. Mcdonald, F. & F. Burton (2002), International Business, London: Thomson




  1. Monye,S. O. (2000), The International Business: Blueprint, Oxford: Blackwell


Publishers Ltd.


  1. Morrison, J.  (2002),  The  International  Business  Environment,  New  York: Palgrave
  2. Porter,M. E. (2004), Competitive Advantage: Creating and Sustaining a Superior


Performance, London: The Free Press




  1. Researchand Development in the Pharmaceutical Industry (2006). A CBO Study , Washington D.C: The Congress of the United States Congressional Budget Office



  1. Palmer,A. & B. Hartley (2002), The Business Environment 4th   Edition, New


York: McGraw-Hill Education




  1. Stonehouse,G. , Hamill, J. , Campbell, D. and T. Purdie (2000), Global and Transnational  Business: Strategy and Management, Sussex: John Wiley & Sons, Ltd.



  1. Thompson,J. L. (1993), Strategic Management: Awareness and Change, London: Chapman & Hall